Prozessautomatisierung braucht Organisationsverständnis

Implizites Prozesswissen ist der Faktor

Viele Organisationen investieren aktuell erhebliche Mittel in Prozessautomatisierung. Neue ERP-Systeme wie SAP S/4HANA, Workflow-Tools oder Low-Code-Plattformen versprechen Effizienzgewinne, Stabilität und Skalierbarkeit. Gleichzeitig wächst der Druck, da erfahrene Mitarbeitende in den Ruhestand gehen. Mit den Köpfen „verschwindet“ Prozesswissen aus der Organisation, und operative Engpässe werden spürbarer. Bei einem unserer Beratungskunden spricht von zwei ganz wichtigen Mitarbeitenden (nennen wir sie Manfred und Gabi), die zwar schon pensioniert sind, bestimmte Prozesse im Unternehmen jedoch aktuell von der quasi ehrenamtlichen Bereitschaft dieser Personen abhängt. Kurzum, die naheliegende Schlussfolgerung lautet: Jetzt gilt es Prozesse schnellstmöglich zu erfassen und zu automatisieren – dadurch soll Wissen transparent verfügbar gemacht werden und Effizienz gesteigert werden (und Manfred und Gabi können in den Ruhestand gehen).

Diese Logik ist verständlich aber sie offenbart einen grundlegenden Trugschluss. Denn viele Initiativen zur Prozessautomatisierung erlahmen nicht aufgrund von Technologie, auch wenn diese so ihre Schwierigkeiten mitbringt. Die eigentliche Fehleinschätzung liegt darin, dass man Prozessautomatisierung in Organisationen von der formalen Seite ausgehend denkt und Abweichungen als Fehler und nicht als Lösung betrachtet. Betrachtet man die Kosten die Automatisierungsinitiativen mit sich bringen, dann halte ich diese Fehleinschätzung für überprüfungsnotwendig.

In diesem Artikel richte ich mich an diejenigen, die Prozessautomatisierung verantworten, deren Umsetzung in Auftrag geben oder die dazu notwendigen Change-Prozesse begleiten. Ich hoffe mit meinen Ausführungen den einen oder anderen Denkanstoß zu erzeugen und freue mich auf die Diskussion.

Zwei Automatisierungstreiber, ein blinder Fleck

Egal in welcher Organisation ich aktuell tätig bin, es lassen sich überall zwei starke Treiber beobachten:

Erstens der demografische Wandel
Langjährige Mitarbeitende verlassen die Organisation – häufig genau jene Personen, die wissen, wie es in der Organisation „wirklich läuft“. Sie kennen die Abkürzungen, die Stolperstellen, die inoffiziellen Abstimmungen und die Reparaturen, die man gehen muss, wenn man den Prozess am Laufen halten will. Vieles davon ist nie dokumentiert worden, weil es selbstverständlich erschien, situativ logisch war und sich als erfolgreiches Muster eingespielt hat.

Zweitens der Effizienz- und Digitalisierungsdruck
Digitale Werkzeuge machen es technisch möglich, Prozesse zu standardisieren, zu dokumentieren und zu automatisieren. Die Erwartung dahinter scheint klar: Wenn Abläufe sauber modelliert und technisch abgebildet sind, lassen sich Zeit, Kosten und Fehler reduzieren. Effizienz ist in den aktuellen Zeiten mehr denn je ein relevantes Thema.

Beide Treiber verstärken sich meiner Annahme nach gegenseitig, da sie zeitgleich wirken. Und genau hier entsteht eine unzureichende Vereinfachung: Prozesswissen wird vorschnell als etwas verstanden, das sich dokumentieren, modellieren und automatisieren lässt.

Warum Prozesswissen kein Dokumentationsproblem ist

In vielen Initiativen zur Prozessautomatisierung wird gerne davon ausgegangen, dass man vorhandenes Prozesswissen nur „heben“ muss, d.h. dokumentieren und anschließend technisch abbilden. Entsprechend schnell landen Organisationen bei Toolentscheidungen, Modellierungsstandards oder der Frage, welche Prozesse sich besonders gut für Automatisierung eignen.

Dabei wird jedoch übersehen, dass ein großer Teil des relevanten Prozesswissens häufig nicht explizit vorliegt. Es ist weder in Handbüchern, BPMN-Diagrammen oder offiziellen Routinen zu finden, sondern nur in der informalen Praxis, eingebettet in Routinen, gelebten Abkürzungen und pragmatischen Workarounds. Dieses Wissen ist nicht zufällig vorhanden. Es ist das Ergebnis organisationalen Lernens und es ist dort wirksam, wo vorhandene formale Strukturen an Grenzen stoßen oder Lücken offenlassen und trotzdem exzellente Ergebnisse geliefert werden müssen. Darunter verstehe ich unter anderem:

• Entscheidungen, die unter Zeitdruck getroffen werden mussten und wo Formalstruktur als Bremsklotz wirkt;
• Reaktionen auf widerkehrende Störungen im Ablauf, z.B. wenn Materiallieferungen ins Stocken geraten;
• Anpassungen an widersprüchliche Anforderungen, die strukturell vorgeben und nicht ausreichend austariert sind (Qualität vs. Geschwindigkeit);
• Erfahrungen mit dem, „was hier funktioniert – und was nicht“.

Besonders dort, wo derartige Anpassungen zu „besseren Ergebnissen“ geführt haben, werden diese Muster wiederholt und stabilisiert, auch wenn sie ein „Verstoß“ gegen das Handbuch sind. Wer allerdings Prozessautomatisierung ernsthaft betreiben will, sollte sich meiner Meinung nach dieser Realität stellen und die eigenen Bewertung derartiger Abweichungen oder Fehler kritisch zu prüfen.

Die falsche Abkürzung: Prozessautomatisierung ohne zu verstehen

In vielen Organisationen wird jedoch mit dem Modell gestartet, d.h. mit Prozessmodellen, Toolboxen oder Templates. Prozesse werden in Excel-Templates aufgenommen, visualisiert, harmonisiert – oft mit dem Anspruch, Transparenz und Vergleichbarkeit zu schaffen.

Das Problem dabei ist weniger das Modell selbst, denn es bietet Orientierung in dieser Phase. Das eigentliche Problem ist die Annahme, die dieser Vorgehensweise zugrunde liegt:
Dass Prozesse primär formale Abläufe seien, die sich unabhängig von den Akteuren und der realen Organisation beschreiben lassen, die sie tagtäglich ausführen. In der Praxis führt das zu bekannten Effekten, denn Mitarbeitende erkennen ihre Arbeit in den Modellen kaum wieder, bewährte Abkürzungen tauchen nicht auf und informale Abstimmungen werden als „Abweichung“ und Reparaturleistungen als Fehler im Prozess interpretiert.

Entscheidend ist hier also, dass implizites Verhalten und informale Strukturen als Fehler herhalten müssen und nicht als Lösung gesehen werden. Fragt man an dieser Stelle Mitarbeitende, dann lässt sich an deren Reaktionen bereits ablesen, wie weit die gewählte Vorgehensweise an der organisationalen Wirklichkeit vorbeigeht. Das gilt besonders dann, wenn man auf Prozessautomatisierung spezialisierte Anbieter an Bord holt. Transparenz wirkt hier also sogar gegenläufig, denn zunächst kommt mehr Widersprüchlichkeit auf den Tisch und nichts wird sofort einfacher, da bislang unsichtbares plötzlich erklärungsbedürftig ist.

Prozesse sind keine Idealabläufe, sondern Entscheidungsketten

Ein hilfreicher Perspektivwechsel besteht darin, Prozesse nicht als Soll-Abläufe zu betrachten, sondern als Verdichtungen real getroffener Entscheidungen. Ich nutze dabei gerne folgende Frage: Welche Geschichte will uns der Prozess, so wie wir ihn beobachten, eigentlich erzählen? Jeder Prozess erzählt eine Geschichte darüber, wie eine Organisation gelernt hat, mit bestimmten Anforderungen, z.B. mit Zeitdruck, mit unklaren Zuständigkeiten, mit widersprüchlichen Erwartungen aus unterschiedlichen Umwelten oder mit technischen und personellen Einschränkungen umzugehen.  Aus dieser Perspektive sind effiziente Workarounds kein Makel, sondern lediglich Hinweise. Sie zeigen, wo formale Regelungen nicht ausreichen – und wie die eigene Organisation dennoch handlungsfähig bleibt. Prozesswissen bedeutet also nicht nur Entscheidungsketten nachvollziehbar zu beschreiben, sondern auch zu verstehen warum man es hier so macht und nicht anders. Wo dieses Wissen ignoriert wird, entstehen stark vereinfachte Abziehbilder.

Implizites Prozesswissen sichtbar machen – und wirklichen Mehrwert erzeugen

Jetzt stellt sich möglicherweise die Frage, wie kann das gehen, wie macht man unsichtbares sichtbar? Hier angelangen, steht man an einem wichtigen Punkt. Die allererste Frage, die hier gilt lautet: Wie bewerten wir implizites, nicht regelkonformes Handeln?

Die anschließende Frage lautet dann auch nicht: Wie dokumentieren wir Prozesse möglichst vollständig? Sondern: Wie erschließen wir uns das Wissen über reale Entscheidungsprozesse, ohne es zu entwerten oder zu zerstören?

Toolboxen und Ausfüllhilfen können hierbei hilfreiche Landkarten sein, um den roten Faden zu behalten – mehr aber auch nicht. Die eigentliche Analyse findet aber in qualitativen Zugängen und Vorgehensweisen statt. In unserer Arbeit nutzen wir besonders qualitative Methoden. Dazu zählen:

• Experteninterviews, d.h. Gespräche mit denjenigen, die Prozesse tatsächlich ausführen und hierin tagtäglich Entscheidungen (auch gegen die Formalstruktur) zu treffen haben
• Teilnehmende Beobachtungen, in Schnittstellenmeetings, in der Werkshalle, in Teambesprechungen

Unser Fokus liegt dabei immer auf Entscheidungen für und gegen bestimmte Alternativen, die die Akteure zu treffen haben. Wofür wird sich in Übergaben, Abkürzungen und Stolperstellen entschieden und wogegen? Das unbedingte Interesse liegt dabei am Warum und am Wie. Wir achten hier auf einen expliziten Rahmen, der deutlich macht, dass es nicht darum geht, Abweichungen zu korrigieren oder Verhalten zu normieren. Es geht darum zu verstehen, wie die Organisation gelernt hat, unter realen Bedingungen zu funktionieren. Das interessante daran ist, dass derartige Formen der Erhebung von Prozesswissen in mehrfacher Hinsicht entlastend wirken kann. Erstens widmet man sich der echten Arbeit, die geleistet wird und produziert weniger Kopfgeburten, zweitens bekommt implizites Wissen dadurch auch Anerkennung und man erspart sich abgehobene Diskurse über Fehlerkultur und drittens erforscht man bereits im Tun, mögliche Quellen von Widerstand, die im herkömmlichen, modellartigen Ablauf der Prozessautomatisierung ohnehin irgendwann relevant werden (Stichwort: Change Management) und dann auch Ressourcen beanspruchen.

Erst auf dieser Basis entstehen belastbare Hypothesen für jede weitere Gestaltung. Empfehlenswert ist an dieser Stelle eine nachgelagerte Validierung der Hypothesen – dafür eignen sich Schnittstellenworkshops oder Gruppentermine. Und auch hierin geht es nicht um eine Verbesserung oder um eine Korrektur, sondern einzig und allein um die Beantwortung der Frage: Haben wir euch hier richtig verstanden?

Allerdings hat dieser Weg auch einen Nebenaspekt, der nicht ignoriert werden darf. Implizite und informale Strukturen wirken im Verborgenen (Latenz). Bringt man sie an die Oberfläche, so macht man Verborgenes sichtbar und sie können ihre originäre Funktion unter Umständen nicht mehr erfüllen. Hier braucht es kluge Rahmung von denjenigen die Schutz bieten können, denn wer will schon beim erfolgreichen Regelbruch erwischt werden.

Prozessautomatisierung ist kein Startpunkt, sondern ein Folgeschritt

Prozessautomatisierung ist also nicht der Ausgangspunkt organisationalem Wissensmanagements. Sie ist ein Folgeschritt, der erst dann sinnvoll wird, wenn bestimmte Voraussetzungen geschaffen sind. Dazu gehört nicht nur Transparenz über Abläufe, sondern vor allem ein gemeinsames Verständnis darüber, wie Prozesse in der Organisation tatsächlich funktionieren.

Eine ernsthafte Analyse von Prozessen liefert mehr als Beschreibungen. Sie bringt Deutungen hervor: darüber, wo Entscheidungen getroffen werden, welche Abweichungen funktional sind, wo informale Routinen Stabilität erzeugen – und wo sie kompensieren, dass formale Strukturen an ihre Grenzen stoßen. Diese Deutungen sind kein „weiches Beiwerk“, sondern zentral für jede weitere Automatisierungsentscheidung.

Denn Automatisierung bedeutet natürlich wieder Festlegung. Prozessautomatisierung friert bestimmte Abläufe, Entscheidungslogiken und Verantwortlichkeiten ein. Wird dabei nicht berücksichtigt, welche Variabilität bislang notwendig war, welche Spielräume bewusst genutzt wurden und wo menschliche Urteilskraft unverzichtbar ist, erzeugt Automatisierung mehr Folgeprobleme als Problemlösungen.

Will man Prozessautomatisierung klug angehen, sollten Analyseergebnisse nicht als reine Datengrundlage, sondern als Orientierung dienen, womit man es real zu tun hat. Dann erweitern sich plötzlich die Fragestellungen:

• Was sollte bewusst stabilisiert werden und was frieren wir ein?
• Wo braucht es weiterhin Entscheidungsspielräume?
• Welche informalen Praktiken sind funktional – und wo müssen wir Graubereiche zulassen?
• An welchen Stellen würde Automatisierung Anpassungsfähigkeit ungünstig einschränken?

Erst wenn diese Fragen geklärt und die daraus entstandenen Deutungen integriert sind, wird Prozessautomatisierung anschlussfähig und Prozesswissen nutzbar. Dann dient sie nicht dazu, bestehende Blindstellen zu fixieren, sondern dazu, die eigene Organisation gezielt zu entlasten – dort, wo Stabilität tatsächlich hilft.

Fazit: Automatisierung braucht Organisationskompetenz

Der Druck zur Prozessautomatisierung wird in vielen Organisationen weiter zunehmen. Demografischer Wandel, Effizienzanforderungen und leistungsfähige digitale Systeme lassen kaum eine andere Option zu. Entscheidend ist jedoch nicht, ob automatisiert wird, sondern auf welcher Grundlage diese Entscheidungen getroffen werden.

Prozessautomatisierung ist kein technisches Projekt, sondern eine organisationale Weichenstellung. Sie legt fest, welche Abläufe stabilisiert, welche Entscheidungen formalisiert und welche Spielräume geschlossen werden. Genau deshalb reicht es nicht aus, Prozesse lediglich zu dokumentieren oder technisch abzubilden. Wer automatisiert, ohne die dahinterliegenden Entscheidungslogiken zu verstehen, riskiert, funktionale Praktiken wirkungslos zu machen und Anpassungsfähigkeit zu verlieren.

Die eigentliche Herausforderung liegt daher nicht im Tool, sondern im Umgang mit Prozesswissen. Dieses Wissen besteht nicht nur aus expliziten Abläufen, sondern aus den Deutungen, die sich in der Organisation über Jahre hinweg herausgebildet haben: darüber, was als sinnvoll gilt, wo Abweichungen erlaubt sind und wie mit Unsicherheit umgegangen wird. Diese Deutungen müssen ernst genommen und in Automatisierungsentscheidungen integriert werden.

Für Entscheider:innen bedeutet das, Automatisierung nicht als Abkürzung zu begreifen, sondern als Ergebnis eines Verständigungsprozesses über die eigene Organisation. Erst wenn klar ist, warum Prozesse so funktionieren, wie sie funktionieren, lässt sich entscheiden, was sinnvoll automatisiert werden kann – und was besser bewusst variabel bleibt.

Automatisierung entfaltet ihren Nutzen dort, wo sie entlastet, ohne zu verengen. Dafür braucht es kein Mehr an Technik, sondern ein vertieftes Organisationsverständnis.